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如何在企业的心智资源竞争中获胜?

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如何在企业的心智资源竞争中获胜?

如何在企业的心智资源竞争中获胜?


早在大竞争时代,企业最重要的资源是心智资源,然而要夺得心智资源,就必须赢得竞争。接下来我们谈谈,如何针对竞争建立优势位置?如何回避竞争、防御竞争、引领竞争、封杀竞争和反超竞争?

我们在定位实践中,针对企业发展的阶段及竞争形势,总结了以下四种情况。


第一种情况:针对大竞争,确立自己的定位,成为新品类代表。


首先,我们可以开创一个新品类,开创新品类有三个要点:

1、瞄准更大的市场,开创新品类;

开创新品类,要针对更大的竞争,进入更广阔的大市场进行,而不是局限在一个小品类里面。

比如瓜子二手车直卖网,它是针对了线下二手车商、车贩组成的二手车交易最大的市场,针对它们建立起一个新的概念。

在互联网二手车交易这个品类里,其实有C2C、C2B、B2C、B2B等很多并列的选项,如果我们认为C2C针对的是其它这几种模式,我们这个品类就太小了。实际上瓜子的整个战略架构是针对于传统那么多黄牛、那么多4S店的,我没有中间商赚差价,把这样一个直卖的方式做成一个全新模式,对于品类内的其它模式来说,也完全是升级的,而且整个市场空间是最大的。

2、为品类定位,明确开创的方向;

开创新品类,应该为品类定位。

瓜子二手车,是为二手车直卖网定位,针对线下所有的二手车交易来说,二手车直卖网最大的优势就是:没有中间商赚差价。

有了这个定位之后,瓜子就要围绕“没有中间商赚差价”这一方向去定义和开创二手车直卖网。

3、一定要成为品类的代表。

你只有是这个品类的代表,是这个品类的领导者,你才有权利这样代言开创品类 ,否则就是为更大的竞争对手做嫁衣。

如果你在一个没有代表品牌的行业中率先发力,那你必须去调动资源,确保有足够的军事战备,能够确保这个品类一定能够拿下来。成为一个品类的代表之后,对于你来说你最关键是要把品类做大,去转移市场为品类重新定位,不要把自己做小。

这是一个创业普遍需要注意的点。

我刚刚谈到了三点:

· 瞄准更大的市场去开创新的品类;
· 开创这个新品类要针对最大的竞争、最大的市场为品类进行定位,明确你开创的方向;
· 前提,你必须要成为品类的代表。

东阿阿胶也是这样的情况,阿胶最开始是一个补血的药品。东阿阿胶要做大阿胶这个品类,就要瞄准一个更大的市场——滋补养生市场。东阿阿胶针对众多的滋补养生品为阿胶这个品类进行了定位,那就是:“滋补三大宝,人参、鹿茸与阿胶”,把阿胶带入滋补养生这个更大的市场中,并围绕“滋补”去开创阿胶这个品类。

 

加多宝海报


同样加多宝也是这样的,加多宝作为一个凉茶,并没有在凉茶这个品类里面给自己找定位,而是针对各种各样的饮料(可乐、茶),把凉茶从药饮带入了饮料的大市场,并且为凉茶品类定位,怕上火是凉茶的定位。加多宝代表了凉茶,围绕“怕上火”开创做大了凉茶这个品类。



第二种情况:围绕定位高速开创,有效防御竞争。

开创一个新品类的关键就是瞄准最大的市场,为品类定位,去做大这个品类。但是有了一个新品类之后,大家会知道只要你做得稍微好一点,马上就有大批同类的竞争跟进。而且因为我们瞄准的是一个更大的市场,还有其它不同品类的竞争也会来封杀我们。那么这个时候我们要如何有效的防御竞争?

高速快跑,是甩开和防御竞争的最好方式。然而要确保企业能高速而健康的发展,就必须围绕定位开创。一方面,清晰的定位可以更好地开创需求,确保高速成长;一方面,定位抢占顾客心智,构建护城河,防御竞争,护航企业发展。

明确了定位,企业所有的资源就围绕定位配置,以定位为方向去开创品类。

比如瓜子二手车直卖网,他就必须围绕“直卖”这样的一个定位去开创,所以不是直卖的业务(如B2C)就应该放弃掉。

瓜子二手车直卖网为什么成功了?我觉得要给瓜子二手车直卖网CEO杨浩涌先生点赞。事实上瓜子二手车直卖网还有其它的模式,并不是全部是C2C的模式,比如说C2B模式,因为是一个原来即有的方式,所以他自动有较大的市场,自然增长很快。

而瓜子二手车直卖网的定位,恰恰要求我们选择做C2C模式,它是一个无中生有的模式,反而是慢的。所以创业者就两难了,这个好像还快,为什么我不做?我要做C2C这个模式,是一个全新的,无中生有,很多东西也有待摸索,它就快不起来。

那么这个时候企业要怎么决策?

决策的原则,就是要回到刚才跟大家讲的,定位的定义上来,针对竞争的优势位置。大家一定要明白企业唯一的成果是你这个位置,能不能针对竞争建立起优势位置?如果这个位置没有拿到,企业其它成果都是假的,或者说从哪里来还要回到哪里去。

我们只有想明白了这个问题,你做取舍就不会那么纠结,所以杨浩涌先生就能够把不是C2C的业务果断地遏制住,甚至慢慢地把它剥离出去。这个是极不容易的,这需要胆识气魄,创始家一定要具备这种胆识和魄力,知道这个才是长远的。

我们经常愿意提醒企业家,增长有三种:

肌肉型增长;
肥肉型增长;
肿瘤型增长。

你一定要识别出这三种增长,不要以为所有的增长都是好的,用户涨了就是好的。用户涨的快,销售增长快,当然是好事。但是你要看清楚,有三类用户:

· 一类用户是冲着你定位来的用户,这个用户是真正战略性用户,我们叫做肌肉性的增长。

· 一类用户是脱离你定位,非定位的客户,这种用户的增长、生意的成长那就是肥肉性的增长。他进来会给你添麻烦,会拖住你,让你负重前行。就像我们体重一样,肥肉型的臃肿不堪,你不要看到增长就快乐。

· 还有一类是最可怕的,有一种用户、有一种增长他是破坏你的定位,取消你的定位,这种用户的成长就是肿瘤性的成长。

这时还得回到正确的定位定义上,我们只有针对竞争确立的优势位置,围绕这个位置开发的成长才是我们真正需要的成长。瓜子二手车的成功绝非偶然,它是能够在这么多纷杂局面当中,在两种业务,一种还看不到前景,另外一种体量也不错,增长还很快的时候,能够做出这种选择,知道用这种战略原则去选择,这是创业很关键的要点。

企业真正需要的,特别是刚刚谈到的我们要有序防御竞争,我们只有围绕定位的这种肌肉型增长才是健康的。你稍微放长远一点看,只有围绕定位才可以更好地开创这一类的需求,这种增长才是最快速的,也是最长久的。



第三种情况:面对同类竞争跟进,界定性质,正确应对。

面对同类竞争的迅速跟进,我们要怎么办?我们做任何一种创新,都会马上有同类竞争的跟进,甚至我们会遇到大的企业、更大资源投入进来,迅速跟进。这里我们要分不同的性质来界定竞争,界定好竞争的性质,才能正确的应对。

这种竞争,通常可以分为两类:

第一类,对自己无威胁的竞争;

这类竞争它是我们的朋友,我们应该容纳这类竞争。我们开创一个新的品类,就要吸引同类的竞争,共同来做大品类。比如瓜子二手车直卖网,它有完全同类的竞争——人人车等。很长一段时间瓜子二手车都完全没有理会人人车这一类的竞争对手,任由它去发展。因为人人车也是倡导同样的价值,同样的标准,在不断地教育消费者:“你要上网交易,上个人对个人的直卖网,没有黄牛更省钱。”

我们要准确判断竞争的性质,无威胁的竞争,要利用我们的主动权引导好。瓜子二手车对人人车的跟进,就是这样的性质。刚刚谈到一个大的前提,就是瓜子是针对线下市场,所以瓜子要引导同类的竞争对手,共同去教育消费者不要到线下交易二手车,而是要到网上来,通过这种直卖网的形式进行二手车交易,共同做大直卖。

东阿阿胶也是这样的,东阿阿胶有很多阿胶类的竞争对手。如果要封杀竞争的话是非常容易的,原来东阿阿胶为什么严重的边缘化,恰恰是因为他封锁竞争封锁得非常成功。东阿阿胶的市场份额一度高达到将近80%,封杀竞争已经达到了一个极致,对这个市场进行了绝对的垄断。但是因为这样的一个成功,客观上导致了一个后果,就是整个品类很小很小,完全边缘化的边缘,价值也不高。

所以对于东阿阿胶来说,首要战略问题一定是从边缘化回到主流,回到它应有的价值。这时我们是欢迎竞争的,欢迎越来越多的人一起来做,才能把这个行业推到主流。

多年来,因为我们的价格拉高以后空间很大,无论是福胶,还是其它做阿胶的厂活得非常滋润,活得很好。在抢夺终端资源上,竞争对手甚至给我们东阿阿胶造成了很大的困扰,所以渠道、网络里面相当多的声音,包括分析师的声音都希望我们能够把它封杀住。

要封杀住其实是易如反掌的,但是东阿阿胶一直没有这样做,没有这样做的原因是战略性质决定的,我们的战略性质一定要把边缘的品类回到主流,所以像这类竞争的是我们的朋友,我们要在相当长的时间段里都要容纳它,跟它一起走,把品类带到更高。

第二类,威胁自己的强势竞争。

面对同类竞争跟进,我们一定要界定好它的性质。刚刚谈的东阿阿胶也好,瓜子二手车也好,当竞争没有威胁我们时,是可以引导好、利用好,共同来做大品类的。

但是,还有一种情况,当竞争增长非常快,威胁到我们的地位的时候,这个时候必须及时封杀,以确保我们的领先地位。这也是刚刚在第一大点里面讲到的,我们无论任何时候我们必须要确保我们能够代言这个品类,确保是这个品类的领导者。

瓜子二手车这个案例大家可以关注一下,刚刚2.0的新战略上线也不久,全新的品牌故事大家可以去解读一下。新的品牌故事里面大家可以看到:

· 一方面我们作为C2C的直卖模式,最大的任务仍然是要让更多的人到线上来交易;

· 另一方面,我们识别到竞争性质的改变,所以战略也从原来容纳的竞争到坚决封杀竞争。目的就是要告诉大家一个非常严肃的事实,我们才创办一年,成交量遥遥领先,是绝对的领导地位,以此封杀竞争。

大家看到,瓜子2.0的新战略上线的时候,是把这两个战略任务统筹在一套组合拳里面:

· 一方面,瓜子二手车仍然尽品类领导者的责任,去开创更多的人群来用网上交易,网上交易的C2C的模式能够让买家少花一点钱,让卖家可以多卖一点钱,这种价值我们仍然要不断地普及教育;

· 另一方面,瓜子以其领导地位及时封杀竞争。

新战略执行这一个月下来,效果相当明显,和人人车的差距进一步拉大,C2C的模式增长非常快。大家可以关注这个案例下一步的结果,应该还有更喜人的战果出来。从现在的态势上来看,我们预计明年瓜子能够成为全球老大,超过美国最大的公司,这个大家可以一起关注一下。



第四种情况:不幸落后,则重新定位竞争对手。

最后一点是大家不太愿意看到的,但这一类情况是最多的。如果在竞争当中不幸落后,那怎么办?

▲重新定位竞争对手,反超竞争。

这个时候最佳的方式当然就是重新定位竞争对手。已经在同类的竞争当中落后了,不是这个品类的领导者了,这个时候我们就不要考虑刚刚说的第一点、第二点、第三点,因为已经不是这个品类的领导者,所以也没有资格针对更大的市场为品类定位。这个时候你的竞争对手就是非常明确的,就是这个品类里面的老大。针对这个品类里面老大我们要去寻找它强势中的弱势,去重新定位它。

这里我给大家讲一个案例:方太与西门子。

现在大家看到的方太是非常厉害的,放到五六年前的时候,整个形势就不是这样的,整个高端厨电是西门子在把持的。这时方太要做的就是如何在顾客的心智中重新定位西门子。

方太是中国浙江慈溪的一个小企业,而西门子是世界500强,而且是德国企业,大家非常认同德国的生产工艺,在顾客心智中一直都代表高端。而在实际的市场层面,方太的高端油烟机卖得比西门子好,所以方太可以利用这一点,在心智中对西门子重新定位。

这就是大家看到的一个比较熟悉的广告:“在中国卖得更好的油烟机不是洋品牌,而是方太”。这样就把西门子重新定位,其实高端并不是洋品牌(西门子)做得好。

这是为什么呢?

这同时利用了顾客的心智中已有的认知:方太是中国企业,更懂中国厨房。外国人做菜很少用油,所以就没有什么烟,西门子搞不定中国的厨房,搞不定那么多油烟,所以这个在心智中顾客是容易产生共鸣的,建立我们优势的位置,我们更专业,更懂中国的厨房。

当然定位不仅仅是一句广告语,这里面还有很多的战略配称。方太做得很成功的是不但确立优势位置,还围绕这个优势位置配置了一系列的战略配置。比如我们推出很多高端的好产品,而放弃掉很多低端的产品,这样的话就使得现在的价格实际上比西门子完全高了,完全逆转了,所以方太做的是相当不错。

▲没有定位机会,及早放弃。

还有一种是大家更不愿意看到情况,或者无法重新定位对手,或者资源相差非常悬殊,没有胜算,那尽早放弃也是一种大的智慧。

我接待的创业者无数了,碰到非常多的情况是什么呢?就是太多的创业家容易陷入到明知不可为而为之的状态。在中国传统文化里,孔子有这个精神:知其不可而为之。人有的时候到了这个状态以后,容易进入一种亢奋的状态,一种道德伦理上很大的、至高无上、崇高的自我形象。

我要借这个机会跟大家揭穿这样的一个陷阱。

很多人我越说这个商业机会不可能成功,他就越兴奋,正因为这样所以要去做,他觉得更有劲。实际上作为创业家,我们一定要追求成果,而不要去做一种无谓的牺牲,好多牺牲在我们眼里看是无谓的,对于社会资源是一种巨大的消耗。

更重要是对创业家本人一生命运的影响。人的一生何其短暂,任何一个再厉害的人,他经不起在一个错误的方向上去折腾。当没有定位机会的时候,我们不要耗在那里好像还有点钱赚,好像我的市场份额还在增长,好像未来还会变。

我们公司,拒绝想做手机的一些客户和项目。很多企业家跟我说难道你认为未来的手机就是现在苹果这样,它不会改变?我说会改变,但是机会不属于你。

市场竞争从定位学的角度来看,实际上是一种资格的竞争。并不是你做不做手机,而是你有没有做手机的资格?它是一个资质,所以针对竞争确立优势位置,那个位置是一种许可证,是一种资质,是一种合法性。当你没有这个合法性,没有这种资质的时候,你有能力提供没有用,他没有给你发牌照,所以你就进不去顾客的心智,所有的努力都是白费的。

我想借此机会一定要告诫各位创业家,你要判断有没有未来的一个唯一标志是:我能不能针对竞争确定性的优势位置,能不能在这个优势位置建立起主导的地位,划成一个等号。只有攻上了上甘岭,你的事业才算起步了,你就进入了无人区了,你就有定价权了。没有定价权没有垄断一个定位的公司,都是没有希望的。


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